El mundo (todavía) es plano: el auge del cliente global

En 2005, Thomas Friedman nos dijo que el mundo era plano. Friedman, columnista del New York Times especializado en globalización y tecnología, presentó la idea de que los avances tecnológicos -acceso a la información 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año, capacidad de comunicación global en tiempo real, etc.- habían igualado las condiciones para permitir un ecosistema empresarial verdaderamente global.

Poco más de 10 años después, la omnicanalidad ha anunciado una nueva era de posibilidades para el comercio global. Sin embargo, la expansión internacional no es sólo la guinda del pastel del negocio nacional de una organización. Para tener éxito como empresa verdaderamente global, la expansión a nuevas fronteras debe hacerse estratégicamente.

Deja que las empresas impulsen...

...y no al revés. Con demasiada frecuencia, las empresas se dejan atrapar por el bombo publicitario que rodea a una palabra de moda en el sector, como omnicanalidad, y piensan: "Tenemos que hacer omnicanalidad, y rápido, para seguir siendo competitivos". Si bien esto puede ser cierto, una carrera hacia el mercado nunca es la manera de ganar, especialmente en mercados nuevos y extranjeros.

Es fundamental comprender los mercados locales. Los clientes de los nuevos mercados son diferentes de los clientes de los mercados existentes, y lo que ha funcionado en el pasado puede no traducirse. Los consumidores de cada mercado tendrán comportamientos, motivaciones e incluso usos diferentes para los productos/servicios de una organización.

Estamos en la era del cliente, en la que son los clientes quienes dictan las reglas del juego. La omnicanalidad debe comenzar con un conocimiento profundo de los clientes, utilizando análisis de 360 grados. Con un buen conocimiento de este nuevo "cliente empoderado", las empresas pueden desarrollar iniciativas omnicanal y las tecnologías asociadas a ellas. Demasiadas veces vemos que las marcas abordan el omnicanal por el mero hecho de hacerlo. Es importante no olvidar que se está haciendo esto por el cliente, y los clientes son diferentes en las distintas regiones del mundo.

Iterar, probar y medir

Las empresas, sobre todo las tradicionales, tienen que pensar en cómo actuar con extrema rapidez a la hora de salir al mercado. No pueden estancarse en largos procesos de planificación. En su lugar, deben establecer una estrategia, una cultura y una dirección de liderazgo que les permitan ser ágiles y rápidas. Para ello, las empresas deben estar dispuestas a probar algo y tirarlo a la basura si no funciona. Pero esto sólo puede funcionar si toda la empresa suscribe una metodología y una mentalidad ágiles y ajustadas. Esto es especialmente importante al expandirse a nuevos países: lo que funciona en un lugar puede no funcionar en otro, y cuanto antes se den cuenta las organizaciones de estas señales del mercado y se adapten a ellas, menos se perderán en costos y recursos irrecuperables.

Ver la arquitectura de software como un blanco móvil

Para seguir el ritmo de la velocidad actual de los negocios globales, las organizaciones necesitan adaptar una arquitectura flexible de doble velocidad para acomodar tanto los objetivos centrados en el cliente como los impulsores del negocio.

Una velocidad más lenta es completamente aceptable, y tal vez necesaria, para aquellos sistemas que implican operaciones de back office, cuestiones de alto riesgo, privacidad, seguridad y estabilidad. Sin embargo, los sistemas ágiles que permiten a una empresa moverse con rapidez son los que le darán una ventaja competitiva a la hora de actuar con rapidez y adaptar los sistemas a un entorno empresarial cambiante y a las necesidades de los clientes.

La arquitectura de doble velocidad es análoga a la de un coche de carreras, que tiene un neumático trasero grande y uno delantero pequeño; por cada revolución del neumático trasero, el delantero tiene muchas revoluciones. El neumático trasero proporciona estabilidad mientras el delantero se adapta a las condiciones de la carretera y dirige el vehículo.

El éxito internacional no es algo que las empresas puedan esperar que suceda de la noche a la mañana. Por ello, la expansión no debe considerarse como un enfoque "big bang". Las empresas más inteligentes construyen poco a poco para minimizar el impacto de las iniciativas fallidas. En el fondo, esto se remonta a la importancia de la iteración continua. A medida que las soluciones y los sistemas demuestran su éxito en los distintos mercados, las empresas pueden empezar a incorporarlos al ecosistema empresarial general.