Cómo Nisum activó un cambio cultural para romper los silos y construir una asociación entre el Propietario del Producto y los equipos de Ingeniería utilizando Agile.
Desafío de negocio
Un minorista de eCommerce de la lista Fortune 500 había dado pasos significativos en la transición de la metodología Waterfall a Agile (Lean, Scrum, Kanban). Formaron "equipos de scrum" que habían implementado la estructura de reuniones de Scrum, establecieron métricas de informes ágiles en JIRA y redujeron el tamaño de sus equipos a 5-9 miembros. Mientras que varias personas de la dirección pensaban que habían completado casi por completo su transición a Agile, otros no estaban de acuerdo señalando que la empresa tenía varias etapas más antes de obtener todos los beneficios potenciales de una transformación Agile.
Además, el departamento de TI se enfrentaba a retos políticos y de personal como resultado de un nuevo vicepresidente de TI, la próxima reorganización y la revisión de su estructura de liderazgo de gestión de productos y de mandos intermedios. Había incertidumbre en torno a la propiedad y las responsabilidades, había diferentes niveles de comprensión de los productos y había una incoherencia en la adhesión a las prácticas ágiles.
Nuestro enfoque
Uno de los expertos en Agile de Nisum consultó a los interesados del cliente, a los equipos de desarrollo y a la dirección para entender los retos de sus procesos actuales y los procesos de pensamiento que había detrás de la toma de decisiones que les llevaban a ello. Rápidamente descubrieron que los bucles de retroalimentación entre el negocio y la ingeniería eran insuficientes. Eran ágiles de nombre, pero no maximizaban sus beneficios.
Un área en la que la empresa ya tenía éxito era que el Propietario del Producto veía el valor del análisis del negocio y de los informes ágiles. Esto les dejó con métricas que estaban a la altura del estándar de la industria y que eran muy valoradas por el liderazgo. Investigaron ampliamente lo que querían los usuarios de sus tiendas y almacenes, y comprendieron la necesidad de un verdadero análisis de beneficios.
Además, los equipos de ingeniería eran competentes como verdaderos expertos en la materia (SME), con un profundo conocimiento de los complejos sistemas del cliente en un ecosistema empresarial en constante evolución. Los ingenieros eran un equipo muy eficiente, que trabajaba en colaboración para ofrecer el mejor producto posible.
A pesar de ello, los silos estaban muy extendidos. El Product Owner no estaba de acuerdo con las revisiones frecuentes y con la comunicación entre los ingenieros y la dirección, una pieza estratégica menos fácil de entender para obtener los beneficios de un enfoque ágil del desarrollo. El Product Owner no veía cómo esto contribuía a aumentar los costes y a disminuir el valor. Contribuyendo a esto, el liderazgo estaba disperso durante la fase de transición de la reorganización, dejando al Propietario del Producto a menudo queriendo que los equipos de ingeniería comenzaran a trabajar en las características sin una comprensión completa del alcance y los criterios para llegar allí. Como resultado, el Propietario del Producto a menudo no era comunicativo y no estaba disponible para la aclaración de los requisitos de la historia o los criterios de aceptación, y mucho menos para la dirección del producto en el día a día, y al mismo tiempo, los equipos de ingeniería no tenían claro el alcance y los criterios de éxito de las historias y en última instancia se negaron a trabajar en estas características. A los equipos les preocupaba que se les culpara de la falta de calidad, cuando sentían que estaban preparados para fracasar desde el principio. Se encontraban en un punto muerto y la falta de comunicación era abundante.
Nuestra solución
Nisum evaluó acertadamente que era necesario un cambio cultural, para romper los silos y crear una asociación entre el propietario del producto y los equipos de ingeniería. No confiaban el uno en el otro y estaban acostumbrados a un enfoque de tipo directivo y sin intervención, en lugar de la naturaleza colaborativa, fluida y expeditiva asociada al marco ágil.
El primer enfoque fue educar individualmente al Propietario del Producto y a los equipos de Ingeniería sobre cómo podían trabajar juntos, cómo era Scrum para ellos, y qué beneficios podían esperar para ellos mismos, el equipo y la empresa. Esto fue sólo semi exitoso. Los equipos de ingeniería fueron alentados por la perspectiva de mejores bucles de retroalimentación y estuvieron de acuerdo en seguir adelante si había una mejor entrada del Producto Owner. Al propietario del producto le preocupaba que esto añadiera responsabilidad a su muy completa carga de trabajo, y no creía que debiera dedicar su tiempo a ello.
Al darse cuenta de que había que intensificar la situación, Nisum adoptó un triple enfoque: 1) crear alianzas con personas influyentes en diferentes puntos de intersección de la empresa, 2) utilizar esto para crear una aceptación explicando la desconexión en la comunicación y la necesidad de restablecer las expectativas de la carga de trabajo y las responsabilidades del Product Owner, y 3) establecer acuerdos entre todas las partes implicadas sobre lo que significa avanzar estratégicamente.
Herramientas y tecnologías
La creación de alianzas resultó ser la clave del éxito de esta iniciativa. Al reunirse individualmente con los líderes de los distintos niveles, incluidos los interesados en el dominio y el director de TI, Nisum fue capaz de vender a los interesados y a los líderes el problema actual, incluido el impacto en cascada sobre la productividad de los equipos de ingeniería y los resultados negativos que estaban obteniendo. Una vez que lo entendieron, aceptaron utilizar su influencia para mejorar la situación.
A partir de ahí, Nisum facilitó la alineación y creó un consenso sobre un acuerdo de trabajo entre todas las partes, incluidos los interesados del dominio, el director de TI, el propietario del producto y los equipos de ingeniería. Sintetizaron las necesidades expresadas por todas las partes y formaron un nuevo conjunto de expectativas con respecto a las firmas de las historias, las responsabilidades de los roles y la cadencia de verificación.
Como resultado de estas discusiones, se creó una plantilla de historias de usuario, con una serie de preguntas centradas en la futura colaboración entre los equipos de negocio y de ingeniería. Así se minimizaron las preguntas puntuales que desbarataban al Product Owner, al tiempo que se daba suficiente alcance y criterios de aceptación a los equipos para asegurar que estaban en el camino correcto. La presión de la carga de trabajo del Product Owner también se alivió como resultado directo de estas discusiones.
Valor del cliente
A través de todos estos esfuerzos, Nisum fue capaz de aportar un enorme valor a los equipos y a este proyecto. Los equipos de ingeniería estaban en un decepcionante 0% de productividad en estas características y se negaban a avanzar. La desconfianza entre todas las partes era alta y el Product Owner estaba frustrado por no conseguir los productos solicitados. La dirección estaba preocupada por el aumento de los costes y todas las partes hablaban sin comunicarse.
Mediante el uso de las técnicas mencionadas anteriormente, la situación mejoró drásticamente. Casi inmediatamente, los equipos y el Product Owner establecieron una nueva estructura para desbloquear el equipo, volviendo a su productividad original y minimizando así lo que podría haber sido un golpe importante para los plazos y el presupuesto del proyecto. Además, el Product Owner se benefició de lo que en última instancia fue una carga de trabajo reducida, ganando visibilidad en sus circunstancias individuales, y en última instancia hubo elementos de tranquilidad para el liderazgo de que los costos están más directamente ligados al valor futuro del producto. Mediante el uso de bucles de retroalimentación frecuentes entre el negocio y la ingeniería, las partes fueron capaces de eliminar la pérdida de tiempo y aumentar las ocurrencias de funcionalidad utilizable y valiosa.
Entre los beneficios intangibles se encuentra una dinámica de equipo más colaborativa, que acorta las distancias entre los grupos que antes estaban aislados. La confianza aumentó gradualmente a medida que aprendían y experimentaban los nuevos procesos que beneficiaban a todos y, como resultado, también aumentó la moral.
Todo ello se tradujo en una mejora del valor y la calidad de las funciones desarrolladas, respetando el tiempo y las necesidades de todas las partes implicadas.
